刘润：阿里巴巴真正的产品，是干部

作 者：刘 润来 源：刘 润（ID:runliu-pub）我的职业是商业顾问，所以有幸认识不少企业家、管理者和创业者。比如雷军，真正的战略大师。他创业就像下围棋，不断为五步之后的局面，走好下一步，9年成为中国最年轻的世界500强。比如宗毅，民间的管理高手。他管理公司，就像在治理社会。把人性最自私的一面，引向了群体最共赢的结果。一家小热泵厂，成为创新英雄。因为想的太清楚，做的太厉害，时常让我觉得“整个人都不好了”。前段时间，我和我的领教工坊1622私董会小组，也遇到一个让我们“整个人都不好”的人——卫哲。卫哲是前阿里巴巴总裁，现在是嘉御基金创始人。他告诉我们，阿里巴巴的核心竞争力，不是别的，就是能源源不断地生产干部。
如何培养好的人才，阿里值得我们认真学习。在卫哲的分享和对话中，实在受益匪浅，我与你分享一些感悟。
阿里唯一生产的产品，就是干部
首先必须要知道一件事，为什么人才是一家公司的核心资产？
卫哲说，我们曾经去参访美国企业，都问一个问题，“你们最大的对手是谁？”，其中谷歌的答案最令我们满意。
有的说对手是竞品，有的说对手是自己上一代产品，谷歌却说自己最大的竞争对手，是NASA，美国国家航空航天局。
为什么？因为NASA会抢走谷歌的人才。Facebook等公司和谷歌抢人，还算互有胜负，但如果谷歌的工程师收到NASA的邀请，谷歌几乎招架不住。
所以谁和我抢人才，且我还难对付，他就是我最头疼的对手。
卫哲说，这次参访让阿里学到的，就是要有源源不断生产干部的能力。
这让我想起一件事情。我曾经问一家公司，你的核心竞争力是什么？
他说，是产品。
我说，产品，从来不是一家公司的核心竞争力。
你有一只鹅，每天下一只蛋，把鹅蛋卖了，每天能赚不少钱。那么，你的鹅每天下的那只蛋，是核心竞争力吗？当然不是。鹅蛋从不是核心竞争力，那只鹅才是。
下蛋，是鹅的工作；养鹅，是公司的工作。阿里，关注鹅，而不是鹅蛋。
所以当提及阿里时，你会想到谁？当然会想到马云，还会想到张勇，可能还会想到卫哲，想到蔡崇信，想到曾鸣，想到关明生，想到很多人。
阿里在培养将才甚至帅才这件事情上，做得特别好。良将如潮。所以才有这样一句话，阿里巴巴唯一生产的产品，就是干部。
阿里三板斧：招聘
我问卫哲，那怎样才能“生产”出一名好干部？他告诉我，阿里有人才建设的“三板斧”。
第一板斧，招聘。为什么员工流失率高？为什么员工业绩总是完不成？为什么员工和公司不匹配？
这么多为什么的背后，很大一部分原因，是招人就招错了。源头不对，什么都不对。
卫哲说，大部分公司招人，常常犯了一个大忌：轻易下放招聘权。
病症的具体形式之一是，新干部新人来了，马上允许他去招新人。卫哲说，你去观察研究某些公司，“极致”表现是，一个副总裁或者总监上午报到，下午就能代表公司招人。
他们熟悉公司的业务吗？了解公司的价值观吗？新人招新人，就是不断掺水稀释自己的公司，几次之后，公司就四不像了。
他给我讲了一个自己的故事。作为总裁刚加入阿里巴巴时，他和马云交流确定自己的权限。卫哲问马云，我批多少付款，需要确认一下？
马云让他自己决定，如果吃不准，一百万找他也行，一个亿找他也行。
这话的意思就是，我信任你，财务完全授权。
被信任，值得高兴。但卫哲刚刚走出办公室，就碰上了当时的首席人力资源官彭蕾。彭蕾告诉他，财务上完全授权，但是你还不能招人。而且你是不会招人的。
啊？为什么？卫哲在百安居当中国区总裁时，管着三万多人，当时的阿里才三四千人，怎么就不会招人？
卫哲说，我是跨行业来的，即使来自互联网同行业，也还不清楚阿里巴巴应该招什么样的人。要学。
想要招人，先看三场老阿里人是怎么做的，看看阿里问什么问题，有什么样的标准。
不仅看，看完还要说。阿里的招人，和自己以前招人有什么不一样？为什么不一样？每一场都要回答，每场都要答对。
答对之后，自己可以试着招三个，旁边还是有老阿里人盯着。面试完，再谈，哪些角度和方法，是不对的。再改。
卫哲用十六个字总结，“我做你看，我说你听。你做我看，你说我听。”
大概一个多月后，卫哲合格，才能正式代表阿里巴巴招人。据说还是特批，算比较快的。
卫哲说，轻易下放招聘权，还有另一个病症：老板不亲自招聘，过早把招聘完全交给人力资源部。
他让我们问问自己，公司，是跨几级做招聘决定？
世界500强的跨国公司，一般要求至少跨两级招聘。比如你是上海的城市经理，下面管着销售主管和一线销售，这也意味着，每一个新销售进来，你都要面试。
而阿里有一度甚至是跨四级招聘。跨四级，什么概念？
卫哲是阿里巴巴总裁，下面有资深副总裁、副总裁、高级总监、总监。
每一个新总监想加入，卫哲都要自己面试。而他当时管着200多个总监，招聘是巨大的工作量。
卫哲告诉我，他让自己的助理统计过，每年居然有大约20个工作日，花在招聘上。
一个总裁，20天什么事情都不做，就是招人。但这是值得的，因为招错了人，就是把自己降级使用。一个总裁，不得不去干副总裁的活，甚至是总监的活。
马云在公司规模四五百人的时候，不管再忙，每个人进公司都必须亲自面试。因为招聘权，不能轻易下放。
阿里三板斧：培训
那新人招进来了，怎么培训？
卫哲说很多公司同样在培训时犯了两个错误。
第一是迷信外部专家。卫哲一再强调，新人第一课，必须是老板亲自来讲。只有你最了解公司的使命愿景价值观，不能指望外部讲师，他都不了解公司文化，怎么帮你讲？
那我口才不好，不会讲怎么办？
“那你可以讲自己喜欢什么样的人，鼓励什么样的行为，不喜欢什么样的人，会处罚哪些行为，这些东西，你来讲。”
这些，就是价值观的具象表现。马云一直讲到公司4000多人时，才把这活交给卫哲，卫哲又一直讲到公司20000多人。要让新人清楚地知道，自己加入了一家什么样的公司。
在对新人培训时，犯的第二个错就是，不舍得把业务骨干调回来当教官。
很多公司教官经常是“鸡肋人物”，不知道怎么安排他，那就去做培训吧。一个二流教官，带出的可能是三流团队。
卫哲说，阿里舍得把最厉害的干部，调回来当教官。因为培训就是演习，不是演戏，更不是儿戏。阿里有一句话，“凡培训必有考核，凡考核必有淘汰。”
不仅是“平时多流汗，战时少流血”，更是“平时多流血，打仗不死人。”
他开玩笑说，他给新人讲课时，常常杀气腾腾进去，一个班200人，告诉他们毕业能留下160个就不错了。事实上，也是如此。这是“虐”他，更是“爱”他。
所以阿里的培训，会人为增加工作强度和难度，按照正式上岗后正常水平的1.5-2倍压下去。
卫哲给我举了几个例子。比如销售。正常销售8点出门。但是新人要6点起床，7点晨会，7点半出门。晚上8点回来开总结会。10点熄灯睡觉。
连续三个月，跟着最好的老销售走，每天8次陌生拜访。他说，很多人扛不下来，但是那些扛下来的人，上岗后回到正常的工作量觉得非常轻松。“中供铁军”，变的是“军”，不变的是“铁”。
比如工程师，新人有88小时连续不断写代码和修Bug的魔鬼训练。88小时，几乎不睡觉，旁边放张行军床，实在不行就眯一会，醒了继续。
为什么？每年我们双十一“剁手”觉得很爽，但背后是几千上万名工程师48-72小时不睡觉共同维护的结果。
真正打仗的时候，在阿里的西溪园区，有四五千张行军床，全是热床。什么是热床？就是一个人刚起来另一个人马上睡下去。四五千张床睡上万人，大家轮流睡。
但有问题吗？没有问题。不就是48-72小时吗，这才哪到哪儿，所有工程师，当时都是经历过88小时魔鬼训练的。这是强度，那难度呢？
之所以要把前线最优秀的骨干调回来当教官，就是为了训练这些新人。最好的销售，扮演的是最难成交的客户。
新人客服处理的投诉邮件都是真的，但却是老客服从100封邮件里面挑出来最难回复的。
工程师修的Bug也都是真的，但也是最不容易的。卫哲说，培训就是要，“贴近实战，强于实战。”
平时多流血，打仗不死人。
阿里三板斧：考核
招聘、培训都有了，那怎么考核呢？卫哲说很多公司考核也会犯一个错误，只考核业绩因素，忽略了非业绩因素。
在阿里，非业绩因素指的是团队、策略、价值观。
考核“策略”和“价值观”对公司的管理要求能力比较高，要根据公司的具体发展阶段来确定。但是他比较鼓励公司可以先考核“团队”。
具体怎么考核？50%-50%原则。这不是说年底的10万元奖金，有5万是业绩打分，5万是非业绩打分。不是的。
而是业绩完成水平决定了能不能有10万元的奖金池，如果非业绩的考核得满分，10万变成15万，50%提升。如果非业绩考核扣分很多，可能最后奖金从10万变成5万，50%扣除。
业绩很重要，业绩决定有没有奖金池。非业绩因素也很重要，正负调节50%，可能最后造成3倍的收入差。
那具体怎么考核？卫哲举了一个考核“团队”的例子。
比如江苏、浙江两个大区都完成了预计的销售额，业绩达标。那么，奖金池就有了。
但是，江苏大区今年贡献了5个城市经理给集团，去开拓其他市场，而浙江大区没有贡献，这个时候，“团队”考核江苏就加分了。
如果出现另外一种情况，江苏大区还是完成了业绩，但是年底的时候，有3个优秀销售跳槽去竞争对手那里了，那么“团队”考核江苏要扣分了。
简单来说，团队分就是看“输出干部，流失干部”。阿里能源源不断能生产干部，和考核“团队”有分不开的关系。
跨级了解情况，逐级布置任务
我问卫哲，除了阿里的三板斧，还有什么管理动作，能帮助企业更好地组织建设？
比如很多管理者和老板遇到的问题是，要不要跨级管理？总是忍不住跨级管理怎么办？
卫哲告诉我他也曾经遇到这样的问题，比如他和马云的关系。
马云有时候在他们开会时，会忍不住发表意见。这些意见，和卫哲的想法可能并不一致。
怎么办？为了能和马云能更好地融合相处，卫哲去请教关明生，关老先生教给卫哲一招：马云一讲完话，你就立即重复一句话。“按照马总说的办。”会议结束。
怎么就不开会了？马云可能就想随便说说，卫哲说没有随便，马云是公司创始人，怎么说就怎么做。原有的会议议程停下来，“按照马总说的办”。
连续三次之后，马云坐下来说，以后你的会要么我不来，要么我不说话，或者我最后说。
后来，这就形成了一套机制，变成了两句话，“跨级了解情况，逐级布置任务”。
卫哲说了前半句，“跨级了解情况”。马云作为公司创始人，有权利跨过自己找任何人了解情况，任何人也必须如实反映情况。
马云接了后半句，“逐级布置任务”。以后我到你们部门讲话，如果事后卫哲没有作为正式命令下达，可以不做。
可以跨级了解情况，但是任务必须逐级布置。
KPI要一步一步拆解成动作
卫哲还说，你知道吗？很多公司对于KPI的认识是不到位的。你可以去问问很多公司的KPI，是拆分，还是拆解？
什么是拆分？比如一个大区的KPI是1000万销售目标，10个城市经理每人领走100万的销售任务。
城市经理，可能会再给自己下面10个一线销售每人10万的销售任务。为了以防万一，还可能会给下面暗中加码。
上面是1000万的销售任务，最后下面合起来是1100万。然后彼此博弈，讨价还价。这可能是大部分公司的现状。
那什么是拆解？1000万的销售业绩是结果，我们要试着还原出做到1000万前面的动作，拆解KPI。
比如说做到1000万，每个客户的客单价是多少，拆解计算出要成交多少名客户。
根据历史转化率，想要有那么多成交用户，又拆解出需要拜访多少客户。想要找到这么多客户，再拆解出可以去哪些渠道找到他们……
一步一步拆解成动作，让下级清楚地知道应该做什么，可以完成自己的目标。
KPI，应该是拆解，而不是拆分。
价值观，不是写在墙上的
知道了阿里的人才建设方法，但我还好奇一个问题，组织建设不能没有使命愿景价值观，最近阿里巴巴也发布了“新六脉神剑”，价值观对于阿里的意义是什么？
卫哲说，文化和价值观的意义，在于公司快不行时，到底能不能扛过去。阿里发展过程中有太多磨难，历经生死，价值观的力量，是让大家能咬牙挺住。
而没有生死存亡时，价值观在日常工作中表现的最大形式之一，就是效率。
新版价值观中有句话，也是支付宝的广告词，“因为信任，所以简单”。仔细思考这句话，很有意思。
往前拉一拉，如何做到信任？价值观相同的人，更容易互相信任。
往后拉一拉，简单说明什么？简单才能做到组织运作高效。
所以这句话补充完整，应该是“因为价值（观），所以信任。因为信任，所以简单。因为简单，所以高效。”
而有价值观和没价值观，到底有什么区别？卫哲分享了一个水浒的故事。梁山有1.0版本，有2.0版本。
1.0版本，是晁盖的梁山；2.0版本，是宋江的梁山。1.0版本，是没有价值观的梁山；2.0版本，是有价值观的梁山。
晁盖的梁山，见钱就抢，见人就杀。宋江的梁山，只杀贪官污吏，不抢平民百姓。
区别就在于，宋江为做强盗都赋予了意义，要“替天行道”。不仅如此，宋江还规定了抢完的钱怎么分。三个三分之一。
三分之一“做公益”，接济当地灾民，妇女老幼；三分之一做资本储备，留在山寨做不时之需；剩下三分之一，按照功劳座次分给众位兄弟。所以回到公司，价值观就是一种意义。
是什么钱要赚，什么钱不赚，什么事情做，什么事情绝对不做。价值观对外就是底线，对内就是相处规则。
阿里价值观第一条，“客户第一”卫哲说，阿里的价值观第一条就是“客户第一”。他说了一段话很触动我。
你们都说客户至上，但是你们开会讨论什么问题？看什么报表？资产负债表？损益表？现金流量表？这三张表代表谁的利益？都只代表股东的利益。你们开会只讨论股东的利益，凭什么说客户至上？
听完这段话，我当时一震。卫哲还分享了两个故事。他当时是阿里巴巴的总裁，“总裁，总裁，就是总裁人。”刚上任不久，就有两份要开除人的报告摆在办公桌上，等着他签字。早期阿里巴巴的主营业务，是通过互联网，帮助中国供应商对接海外买家。也就是所谓B2B国际电商。他们有支强大的地推团队，被称为“中供铁军”，就是做这件事的。有次一个“铁军”卖了20万的B2B国际电商服务，给一家中国本土的房地产公司。一看就知道，这个销售一定是用了所谓“把梳子卖给和尚”的技巧，卖给了客户一个根本就不需要的服务，从而完成自己的业绩。这时候怎么办？把销售骂一顿，然后说下不为例？很多人估计都会这么做。这么做，就不是阿里了。阿里怎么做？阿里把这名销售开除了。然后把20万，退给了客户。真的退了。
另外一个故事，发生在广东，那是当时广东第二好的销售，一年为公司做大约1300万营业额。阿里要求每个月对客户的回访不少于一次。这名销售实在跑不过来，有一次偷懒，在CRM系统中填了并没发生的回访记录。阿里对系统中的记录做万分之一的抽查，刚好查到这条，打电话进行二次回访。电话那头说，那天广东刮台风，工厂都是关门的，那名销售没有来我这里。立即开除。后来那名客户还专门买张机票要到杭州见卫哲，想为这名销售求情，他之前来过，之后也来过，他的服务一直很好，刚好那次没来。那也开除。诚信问题，是阿里价值观的高压线。卫哲说，这两件事对他造成了巨大的冲击。从此他深深感受到，阿里巴巴的价值观，不是写在墙上的，是实实在在做出来的。结语和卫哲交流了很多内容，到这里，做一个简单的小结。
1.人才，是一家公司的核心竞争力。
2.招聘时最容易犯的错误，是轻易下放招聘权。具体表现形式是允许新人马上招新人；以及老板不亲自招聘，过早把招聘完全交给人力资源部。3.培训是演习，不是演戏，更不是儿戏。“凡培训必有考核，凡考核必有淘汰”，要“贴近实战，强于实战”，才能做到“平时多流血，打仗不死人”。4.考核除了注重业绩因素，还要注重非业绩因素。可以用50%-50%的方法作为正负调节。5.跨级了解情况，逐级布置任务。6.不是拆分KPI，是拆解KPI，拆解还原完成KPI背后的一系列动作。7.价值观的作用，在公司危难时是能风雨同舟，在日常工作中能帮助组织运作高效。“因为价值（观），所以信任。因为信任，所以简单。因为简单，所以高效。”价值观对外是公司底线，对内就是相处规则。价值观更不是写在墙上的，价值观是做出来的。价值观问题，应该是一家公司的高压线。卫哲的分享，不仅有“术”，更有“道”，醍醐灌顶。但他最后说的一段话，更让我发自心底叹服。
很多管理动作都很好，但是药三分毒。最大问题是，药效大，毒性也大。要根据条件和边界，自己评估这副药该不该吃，怎么吃。
很多公司不是没吃药，是吃错药。世界上没有绝对正确的方法，更没有包治百病的灵丹妙药。
他也说，这一定要特别注意，特别提醒。是的，每个方法都是一副药，我们不仅要研究药性，更要研究医理。对症下药。
对每一家公司来说，人才都是最重要的资产，生产干部的能力，决定了这家公司能做多大，能走多远。
希望这次对话能对你有所启发，也祝愿你找到最适合自己的方法，成长为一名好干部，源源不断生产出好干部。
排版| 钟灵
审校| 叶开甫主编| 叶正新
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