CIO:企业内部IT由成本中心转为利润中心探讨

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前不久马云在亚布力中国企业家论坛上,直述企业的职能除了销售和售后服务外,其它都可考虑外包。实际情况是,在中国的大多数企业里,一般视企业规模来设置职能岗位,规模越大,岗位设置越全面,越精细。比如一家大型集团型企业的信息化部,可能设置有集团信息管理部、各分公司管理部,规划部、开发部、需求部、运维部等等。
显然,这样的机构设置非常精细,对于企业管理带来明细分工的同时也带来机构臃肿,工作职责交错等问题。中国的IT服务是否可以外包应该注意哪些问题中国的企业内部IT是否可由成本中心转变为利润中心企业网D1Net通过对多家CIO的访谈,为您提供企业内部IT服务外包的三大建议。
定位
CIO几乎一致认为,外包服务及外包外围技术将是趋势,企业应做自己擅长的部分,其他方面可与合作伙伴共享,达到共赢, 某种程度上专注是王,管理不熟悉领域的人及事,对于企业是负荷。IT服务外包是趋势,但企业必须循序渐近,做好定位,聚焦执行,坚持下去。
首先明确IT虽然可以外包,但外包的应是执行层面的工作,企业应该要有懂IT的管理者,例如IT经理或是CIO这样能把控IT大方向的管理人员,既使是给外包商咨询顾问提方案,企业内部也得有人来评价和认可。
聚焦
其次分析企业的外包应聚焦在哪些方面,华夏幸福基业cio罗震认为:IT应该分为服务职能和管理职能,服务职能可以作为公司运营,但企业应明白自身的优势是什么通过IT成立公司赚钱与通过IT让主业发展更好,这两个出发点是冲突的,想明白了再出手。不能只站在IT经理人的利益出发来考虑这些问题。某种程度而言,IT部门的价值在于使企业主业和其他同行比能获得竞争性优势,并努力使IT部门融入企业竞争性业务中。在目前开放式架构信息技术变革体系新时代,IT不是为了独立而独立,而是要把自己从运维等基础服务中解放出来,融入企业的核心业务架构体系中,IT人员因为掌握了企业大量的运营数据,并熟悉企业的运营流程,比企业其他部门更具备竞争力,理应站在更高角度,为企业做出更大的贡献。
坚持
IT服务外包的整个过程,涉及范围及协调部门、人员众多,遇到的阻力一般而言非常大。需要通过多轮沟通,调整,坚定信心,坚持下来,才能成功。
IT由成本中心转利润中心探讨
还有些企业CIO在探索IT运维外包后,让企业内部IT独立出来,实现IT由内部成本中心转变为利润中心。此种模式目前的实际情况如何新毅金融CIO肖鹏说:“IT由成本中心、到共享中心再到利润中心的想法很美好,但国内没有看到成功案例。企业内部的IT公司基本没有市场化能力,最后只能挣内部的钱。我们看到很多企业大张旗鼓地搞了很多年,最后也不了了之。根本没有培育出市场化能力,依靠集团下的IT公司也没有动力走出去。归根到底是缺乏市场化的人和认可的产品及服务。”
的确如此,国外的模式很难照搬到国内,如果只是做一个定价体系和利润分配机制很容易,关键是业务部门不认可。举例来说,IT中心变利润中心后,企业邮箱肯定要收费,但业务部门则认为外部有免费邮箱为什么要用收费邮箱此外,集团下属公司是控股子公司或者全资子公司收费时有理有据,但如果向下属的参股公司收费则失去依据,因为从公司治理层面讲,属于侵犯股东权益。而如果所有的全资子公司都去收钱,那相当于从左口袋转移到了右口袋,意义不大,反而增加了营业税。因此,单纯的照搬国外经验,探讨企业内部IT从内部成本中心转变为利润中心需要谨慎。
一般而言,IT独立可按以下三个阶段实施:
IT独立的阶段实施建议
初期需重新整合优化资源,以解决组织臃肿,服务知识欠缺,响应不够及时;
二是形成主体业务行业解决方案;
三是对外输出,向同业提供有竞争力的服务。
因此,传统企业IT管理变革一般会从基础设施云化,逐渐过渡到应用云化和服务外包。但内部IT公司化后,需要与市场上和专业IT服务公司竞争,就好比让农夫转型做猎人,由于文化不同的,管理方法不同,挑战级别非常高。此种转型,智勇者来战!
(来源:企业网D1Net)

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