笔记百科网友提问：
激励性薪酬模式如何设计？
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激励性薪酬模式包括很多类别
按激励时间划分：长期、中期、短期
按发放时间划分：年薪、月薪、周薪、日薪
按级别高低划分：高层、中层、基层
一、按激励时间划分
长期、中期、短期
1、长期激励
一年、三年、五年、上市等激励
将员工长期捆绑，避免短期行为，可以通过股权、期权、长期激励、利润分红等形式，将员工变为创业者心态，团队凝聚。
适合于公司高层或关键岗位的人员使用。
2、中期激励
季度、月度等激励
执行公司月度、年度考核方案，用目标管理、KPI、平衡计分卡、KSF、OKR等模式进行激励，时间短，是企业中使用最多的激励
适合企业大部分岗位使用。
3、短期激励
周、日激励
按照周日计划执行，用目标计划进行管理、看板管理方式，通过周例会、日早会、夕会等形式进行总结，反馈，快速反馈，快速执行。
适合快消品行业，销售人员使用。
二、按发放时间划分
年薪、月薪、周薪、日薪
1、年薪
年薪制包括：基础年薪、激励年薪和奖励年薪。
基础年薪是按月发放，相当于基本工资。
激励年薪是按照本岗位完成工作情况进行的年终奖励。
奖励年薪是根据全公司完成业绩情况进行的奖励。
年薪适合于公司的高管和核心岗位人员。
2、月薪
月薪包括：基本工资、浮动工资、补助等
基本工资是针对岗位发放的薪酬
浮动工资是根据岗位绩效兑现的薪酬
补助包括各种补贴、年功工资等
月薪适合公司所有员工。
3、周薪、日薪
这个主要是适合临时性的项目、临时人员采取的方式。
速度快，目标明确。
三、按级别高低划分
高层、中层、基层
1、高层
高层激励偏重于中长期的激励，包括股权、年薪制、超额利润分红等形式。
2、中层
中层激励要考虑长期与中期兼顾，包括：部分岗位可实行年薪制、年度、季度、月度绩效考核等形式。
3、基层
基层员工适合月度绩效考核，按月兑现激励。
管理架构师张岩认为：激励性薪酬一定是一个系列组合，需要从激励管理架构方面进行设计、组织实施、效果反馈。
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点评：企业是老板的，老板要对企业经营负责，所以自己 才会拼命干。
编辑：邝老师
专注薪酬绩效研究、实践、落地运行，欢迎关注！！
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如何做好员工激励？
1、多和员工沟通交流
工作中出现问题时，多听取当事人的表述和见解，在深入了解问题后作出判断。
公司提倡全员改善，实践者最有发言权，听取一线员工意见是最基本的切入点，因此管理应从粗犷式到精细化过渡，让每个人都应尽可能最大发挥自身作用。
管理者多和员工沟通交换意见，会让员工的主人翁意识增强，在遇到问题时会像处理自己事一样对待公司，每个人在其位谋其职，尽心尽力，工作自然水到渠成。
2、多奖少罚
人和动物都有趋利避害的天性，为了使员工干劲十足，虽多听取员工意见重要，附以物资奖励同等重要，而在激励员工时注意方式，多奖少罚，让员工能真正体会到福利，并让其知道奖励来之不易。
在员工犯错时根据问题的严重性酌情处理，非致命缺陷处罚应偏轻，此类员工一般还有留下来的必要，从轻处理使其意识到问题严重性的同时还心存内疚，在后续工作中弥补缺陷。严重缺陷处罚较重，起到警醒作用，不允许有员工无意或有意挑战公司底线。
3、给员工提供平台
粗犷式管理中员工总是自缚手脚，他们不敢想象未来，总是在和想象中的困难做斗争，突发奇想的好想法总会翻来覆去揣摩是否可行，最后不敢说出口，好想法也随之而去。
管理者应告诉员工，他们可以比想象中成就得更多。发现员工好的一面时告诉员工，在想法实施过程中遇到困难时给予支持和帮助，让他们放开手脚干，扶持员工走好每一步，员工工作轻松，管理者工作同样越来越轻松，工作业绩自然会越来越好。
激励运用得当可以起到奇效，但并不是有激励就会有效果，我们还需注意实施过程中的方法。
激励应针对所有员工，不能特殊化，让所有人看到希望。但是被激励的难易程度需严格控制，太容易得到，丧失激励的意义。太不容易得到，打击员工积极性，激励同样起不到效果。
应根据公司的实际情况制定激励措施，尽可能最大化的发挥激励的作用。被激励难易程度控制得当后，在后续评选过程中还需公平公正，切记因雨露均沾而让公司的花费付之东流。
被激励的员工高高兴兴同时盼望着再次被激励，没有被激励的员工努力工作希望下次奖励降临，这样一种每个人都积极进取的状态才是激励最终的效果。
如何设计薪酬方案？
薪酬设计要考量三大公平：
内部公平：员工的薪酬应该与岗位承担的责任、工作难度等相匹配——通过岗位价值评估解决。
外部公平：对公司内外同类型岗位的薪酬进行比较——通过薪酬调查，根据薪酬战略确定。
自我公平：岗位珠薪酬应该与该岗位的业绩表现相匹配——通过绩效考核解决。
不过，薪酬永远没有绝对公平！企业要做的是让员工感觉公平。
薪酬设计要做到“四化”导向：
激励多元化：按周期、按三线目标（保健线、激励线、挑战线）、按个人与团队、按职责内外等组合设计。
层次差异化：按不同层次、年龄员工的需求差异进行设计。任正非曾指出：基层要有饥饿感，是因为生存需要，重当前利益。中层要有危机感，是因为竞争需要，做持续利益。高层要有使命感，是因为发展需要，创长远利益。虽然利益是企业与员工的核心驱力，但决不能成为唯一动力。
双向扩展化：由单向激励发展到双向驱动，增加驱动力。
未来价值化：除当下价值激励外，开始注重潜力与未来价值，如股权、愿景等。
另外，薪酬设计还要综合考虑五大要素：挖掘员工深层次的需求；必须懂得激励理论；选择最佳的薪酬模式；设计合理的薪酬流程；设置薪酬体系的保障。
